Nesta época do ano muita gente começa a preparar o planejamento do ano que vem. É o melhor momento para reavaliar suas ferramentas de planejamento. Começando com a pergunta básica: o plano do ano passado, funcionou?
Vamos iniciar recapitulando alguns princípios básicos. Um bom plano, com um mau acompanhamento, fica ruim. Um mau plano, com um bom PDCA aplicado, acaba por ficar bom. Ou seja, não que a qualidade do plano não tenha importância: mas o método de acompanhamento é primordial.
O plano anual deve ter diretrizes claras, que são convertidas em projetos.
As diretrizes devem deixar claro qual é nosso desafio (emoção faz parte!), qual o caminho a seguir (estratégia), e como mediremos os resultados (metas).
Examine o método que você tem usado, e verifique como ele atende a alguns requisitos fundamentais:
1. Cada projeto precisa ter claramente definida a sua entrega final, a partir da qual o grupo de trabalho se desfaz, e a rotina toma conta do processo;
2. O líder deve formar uma equipe pequena (menos difícil de reunir), de pessoas necessárias para o sucesso (imagina que o prêmio do sucesso seja repartido pelos membros do grupo);
3. Um padrinho, que necessariamente precisa ter mais poder do que o líder da equipe, é designado para apoiá-lo – sempre que acionado. O padrinho serve para remover obstáculos, não para fiscalizar o trabalho. Com isto, o líder tem espaço para crescer, a fila anda;
4. Entregas parciais (marcos) devem ser denominados com um verbo no particípio passado. É muito mais importante do que parece. Estudo apresentado, ou estudo aprovado explicam muito mais do que fazer um estudo.
5. O resultado do projeto muitas vezes é alcançado meses depois de o projeto estar concluído. O indicador de conclusão do projeto pode ser filial inaugurada. O resultado pode ser primeiro milhão vendido.
6. Os projetos devem ser listados em ordem decrescente de importância. É mais importante aquele que mais contribui para os objetivos mais importantes da organização.
7. Logo depois de ultrapassado um marco, deixamos de mencioná-lo. Importa saber quanto falta para alcançar o próximo – e não, há quanto tempo alcançamos o anterior. Esta é a diferença entre gerenciar olhando para a frente ou dirigir olhando pelo retrovisor.
8. Ao cronogramar os marcos principais, não precisamos detalhá-los até o fim do projeto. Sempre é preciso ter uma estimativa de conclusão, uma data final – mas podemos iniciar estabelecendo apenas dois ou três marcos, e um ponto de decisão – se necessário, o caminho vai sendo construído à medida que se executam etapas anteriores.
9. Projetos não começam em primeiro de janeiro e terminam em 31 de dezembro. Não precisamos iniciar todos na mesma data. É muito mais produtivo ir dando início aos projetos a cada 15 dias, por exemplo. E quando termina um projeto, podemos puxar outro do portfólio. A fila não para, passa pelo reveillon sem nenhum constrangimento…
10. As pessoas designadas para os projetos já tem seu tempo ocupado. Simplesmente atribuir mais um compromisso pode significar a perda do comando: quem tem mais para fazer do que consegue, escolhe o que pode, o que gosta, ou o que sabe; dificilmente, o que precisa.
11. O relatório mensal de andamento do projeto precisa deixar escancarado onde estão os problemas, no primeiro olhar. Nada de carinhas e flechinhas que não destacam o desempenho do conjunto: o atraso deve ser apresentado de forma analógica, comunica com rapidez e contundência.
12. Marque as datas de acompanhamento dos projetos até o fim do calendário – e respeite-as, como se o PDCA do planejamento fosse vital para a sua empresa. Covey chama isto de colocar as pedras grandes no balde, antes que o cascalho da rotina do dia-a-dia tome conta dele…
13. Da teoria do conhecimento, de Deming: informação, não importa quão rápida ou completa seja, não é conhecimento. Conhecimento é a habilidade de prever eventos futuros com o risco de estar errado, e a habilidade de explicar os eventos passados sem falhas.
