salvando apenas algumas tardes de domingo. Debaixo desta tremenda pressão, é de se compreender que não havia tempo para fazer senão o imprescindível. Foi neste tempo que construímos o melhor sistema de padronização que vivenciei, até hoje.
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Simplesmente, não havia tempo nem recursos para fazer inutilidades… |
Desde o início o dr. Klaus nos advertia que deveríamos, no seu devido tempo, cuidar das peças de reserva para os equipamentos da nova Usina. Logo que ela começasse a funcionar, dizia, começariam os primeiros problemas de manutenção. Com muitos equipamento importados, peças reserva bem escolhidas eram, simplesmente , imprescindíveis. Várias vezes nos lembrou, advertiu, explicou. Fizemos muito pouco. Falhamos no Shu (*)….Não ouvimos o mestre…
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(*) O Shu = ouvir o mestre, fazer, compõe, com o Ha = entender os porquês e o Ri = criar o novo um conceito japonês que será abordado no módulo 6.2 |
O pessoal de produção, que assumia a Usina no final da montagem, já estava habituado a desenvolver um razoável trabalho de pré-operação, compreendendo contratação de pessoas, seu treinamento, compra dos primeiros lotes de insumos, etc. … Mas não faziam, com a mesma ênfase, uma pré-manutenção. Lembro que a equipe de manutenção foi dimensionada para ser mais enxuta do que a da Riograndense, nossa usina mais equilibrada. Foi um erro tremendo. Os equipamentos eram desconhecidos. Falhavam por doenças de infância. Muitos mecânicos e eletricistas locais não se adaptaram ao ambiente siderúrgico. Além de conhecerem pouco, seu turn-over foi muito alto. Faltavam manuais de instrução, os que havia eram incompletos, e não tinham sido estudados. E quase não havia peças de reserva…
Me senti pessoalmente responsável por este último quesito. A melhor maneira de compensar a falha, seria não repeti-la, na ampliação (fase II) que já se iniciava. Foi então que criamos a Coordenação de Peças Sobressalentes.
O Aécio era um experiente projetista da Riograndense, e foi encarregado de dirigir a Copeso. Ele iniciou levantando a lista dos principais equipamentos de nossas Usinas. Com esta lista na mão, estabeleceu critérios de abertura de todos eles, definido seus conjuntos, sub-conjuntos etc., até chegar nas peças individuais. O trabalho deve ter demandado uns 60 dias, e uma boa quilometragem em viagens. Ao cabo deles, o Aécio tinha a estrutura de um mapa completo, no qual se poderia colocar, no devido tempo, qualquer peça de qualquer equipamento.
Hoje encaro esta simples providência como uma solução exemplar em gestão de conhecimento. À medida que os equipamentos chegavam, suas peças reserva eram alocadas no respectivo ramo da árvore, e codificadas em função de serem ou não importadas, com ou sem desenhos e especificações que tornassem possível a compra de diversos fornecedores, e assim por diante. E a equipe do Aécio caía em cima de peças importadas, das quais só havia uma, no almoxarifado, e sem desenho ou especificação que permitisse substitui-la.
Já fora uma grande melhoria. Com a Usina em operação, criou-se, no Rio de Janeiro, um Grupo de Peças de Reserva, o GPR. O grupo era formado pelo Kemper e quatro engenheiros que ele escolhera a dedo, mas que praticamente nada sabiam de equipamentos siderúrgicos. Os Kemperboys passaram a abrir todos os equipamentos que eram comprados. Estudavam a máquina profundamente, visando definir as peças que deveriam estar disponíveis quando ela entrasse em operação. Em muito pouco tempo, eles adquiriram enorme expertise em equipamentos siderúrgicos. Eram chamados na hora de decidir a compra, e para resolver problemas complexos que a manutenção enfrentava. A evolução do grupo, em conhecimento sobre equipamentos, foi impressionante. Com uma liderança forte, que os obrigava a um Shu Ha Ri implacável, em dois anos eles se tornaram valiosíssimos para a estrutura da Usina. Eles sabiam tudo o que era decisivo para o funcionamento de nossos equipamentos.
Naquela época, participamos de um Congresso, no Rio de Janeiro, em que empresas de engenharia discutiam a falta de oportunidades para adquirir know how. Os palestrantes falavam muito em necessidade de inovação, design brasileiro, estas coisas. Era a época da rápida nacionalização dos equipamentos, mas ainda a grande maioria das máquinas mais sofisticadas era importada. Foi inútil, mas mencionamos, do plenário, que a grande oportunidade estas empresas de engenharia teriam ao apoiarem a indústria no estudo e identificação de peças de reserva. Iriam aprender muito rápido o que precisavam saber. Mas eles queriam o Ri, sem passar pelo HA, que dirá pelo Shu…
Enfim, talvez uns 4 anos após nosso fiasco na fase I da Cosigua, nós tínhamos conseguido compensar, em parte, o prejuízo que tínhamos causado por não fazer, simplesmente, um Shu…
O assunto peças de reserva evoluiu ainda em outros campos. É bastante óbvio (e muitas empresas grandes ainda não o fazem, até hoje!), e fácil, definir por cálculo o nível ótimo de ressuprimento de itens de consumo. Existe uma fórmula de Wilson, que define o lote ótimo e a data em que devemos deflagrar o processo de recompra, calculado por uma raiz quadrada na qual se abrigam dados como custo da peça, custo do processo de compra e tempo de fornecimento. A única complexidade maior é considerar a probabilidade de desvios nos valores destes parâmetros. Fica um pouco mais difícil com peças de desgaste, pois a variação de tempos de consumo muitas vezes é bem mais ampla. O complicado é quando lidamos com peças que quebram – ou queimam, principalmente se estes eventos são quase acidentais, e o custo das peças, muito alto. Um motor de 5 MW, por exemplo. Normalmente, neste tipo de peças é que reside a maior dificuldade – e importância – da tomada de decisão. Buscamos apoio em consultorias, bibliografia, colegas de outras empresas. Acabamos descobrindo um artigo de uma revista alemã, que tratava do tema, e o submetemos a um eminente matemático, o professor Manuel Luiz Leão, da Universidade do Rio Grande do Sul. E conseguimos fazê-lo funcionar, a partir de uma premissa original.
Um dos parâmetros complexos, neste tipo de análise, é saber quanto vale a falta da peça. Como são peças de grande valor, e o nível de estoque normalmente é de zero ou 1, nós invertemos a pergunta: o programa nos respondia até que prejuízo operacional estávamos cobertos, se tivéssemos uma peça armazenada do estoque – por exemplo. Assim, se uma peça era adequado para prejuízos operacionais e 5 milhões, a segunda peça se justificava para 65 milhões. Eram diferenças muito grandes, e a decisão ficava bem mais fácil.
Foi um estudo que nos consumiu muitas horas de estudo, algum recurso em consultoria, chegou a ser utilizado por um gerente de suprimentos… funcionava! Anos depois, verifiquei que ninguém mais o conhecia. O sistema de estocagem de conhecimento o havia perdido.
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