voltas no Planejamento Estratégico. Outra, entender como operacionalizar o Cost of Quality, conceito maravilhoso mas do qual tínhamos visto, apenas, exemplos com burocracia assustadora.
O COQ ficou esclarecido, para mim, num almoço que tivemos com o presidente de uma grande siderúrgica mexicana. Respondendo a pergunta nossa, disse que ele controlava seu negócio usando três ferramentas:
- a auditoria do presidente
- alguns projetos importantes
- e o custo da qualidade, que tinha baixado de 19 para 11% do seu faturamento.
E, com base na sua prática, explicou:
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– “Na siderurgia, em se tratando de custo da não qualidade, vai atrás das perdas metálicas, nas suas diversas formas. É o mais simples, mais visível, e o que dá mais resultado. Todo o resto, depois – se for o caso.” |
A ASQ editava um livro, em que constava o nome e função dos cerca de 4.000 participantes do Congresso. Contando as funções em algumas páginas (amostragem expedita), apuramos que
- cerca de 85% dos participantes eram consultores (externos / internos) em suas empresas;
- cerca de 7 % eram executivos de linha
- e menos de 2%, empresários
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Solução dá a entender que existe um problema, e que ele incomoda. É um bom preventivo contra investimento de tempo e dinheiro em temas que não levam a resultado. |
Existem inúmeras organizações, em nosso meio, que foram fundadas com uma finalidade clara e importante, e que, com o tempo, foram perdendo o rumo, ou por terem realizado sua missão, ou pela perda do significado do seu propósito original. Talvez exista um estudo mostrando quanto do PIB brasileiro está sendo gerido por este tipo de entidades. Seguramente, muito mais do que a metade!
Em primeiro lugar, todas as nossas formas de governo podem ser enquadradas neste diagnóstico. Quando analisamos uma prefeitura de uma cidade pequena, este raciocínio fica muito claro. Tenho uma casa numa pequena praia, no Rio Grande do Sul. O que uso, hoje, que provém do poder público? É muito pouco:
- para manter as vias (serviços terceirizado, mal feito, sempre atrasado);
- para assegurar a posse do meu lote (o cartório é que faz o que me importa), e das praças;
- para iluminação pública (serviço terceirizado e mal feito, sempre atrasado nas trocas de lâmpadas);
- coleta de lixo (tem taxa adicional, de bom grado a pagaria a uma empresa que o faria melhor e mais barato);
- tenho água de bomba, água potável compro de uma entrega por motoqueiro.
- salva-vidas durante a época de veraneio (este ano ficaram até o fim de março!)
- para a segurança (pagamos taxa extra, temos vigilantes, estas coisas… e somos vítimas de arrombamentos todos os anos, várias vezes)
Assim como um produtor de suínos é um conversor de proteína vegetal em proteína animal, as Prefeituras são conversores de impostos em serviços. Há algumas que colocam informações do orçamento em painel eletrônico na praça central da cidade. Eu só queria era saber o custo do serviço que eles me prestam. A qualidade, já a conheço. Quanto estamos pagando, apropriando todos os custos, pela educação de uma criança, por exemplo, na terceira série do curso primário? Quanto estamos pagando pela consulta em um posto de saúde? No seu A Ciência da Gestão, Clemente Nóbrega nos ensina que existem enormes oportunidades onde problemas não estão resolvidos. A conversão de impostos em valor é um problema mal resolvido, especialmente no Brasil. Além da educação, a saúde. Organizações sem fins lucrativos estão ocupando o espaço deixado pela ineficácia estatal, e conseguem converter impostos (redução destes, por filantropia) em serviços de muito maior valor. ONGs compram a administração da saúde (não da doença!) de Prefeituras, recebendo em reais-por-vida do município. Ganham dinheiro pela saúde mantida, e não pelos procedimentos médicos que efetuam. É um modelo vencedor. O número de cesarianas, por exemplo, cai a quase 20%.
Quando as Cooperativas foram fundadas, elas visavam, claramente, promover a competitividade dos seus cooperativados. Iniciaram pela melhor compra de insumos, e pela melhor colocação de produtos; evoluíram pelo fornecimento de assessoria tecnológica. Três formas de conhecimento. Uma das maiores Cooperativas Agrícolas do Estado tenta, hoje, ganhar dinheiro para pagar seu passivo. Dá assistência técnica a pouco mais do que 3% dos seus associados (talvez os que menos necessitem). Fizemos o levantamento, separando os cooperativados em três grupos:
- os que ganham dinheiro;
- os que são irremediavelmente inviáveis;
- os que não sabemos bem como definir.
Caso semelhante ocorreu com um Sindicato do Varejo num trabalho de planejamento estratégico organizado pela sua Federação Estadual, me lembrei de fazer, a um dos presidentes de Sindicato, a seguinte pergunta:
– “Se o senhor reunisse estes poucos associados que ainda lhe restam e perguntasse, a eles:
– Tive uma ideia! Vamos fundar um Sindicato?
o que eles responderiam?”
A enorme maioria destes Sindicatos não tem mais nenhuma razão para existir. A pergunta do “tive uma ideia !!!” é eficaz para testar a validade da missão.|
Pior do que não ter clara sua missão, é insistir numa missão que já está esgotada. |
O mesmo ocorre com muitos clubes. Quando fundados, resolveram um problema real dos sócios que atraíram: eram, via de regra, um meio de integração familiar com a sociedade, através de prática esportiva, artística, cultural… Com o tempo, o cenário foi mudando, e eles ainda mantém uma enorme área com 4 mesas de snooker, chafarizes sem água ou um departamento de rádio-amador… Perderam a competência no seu core business – e terceirizam seus departamentos, ficam reféns dos seus economatos. Cada vez há menos sócios dispostos a pagar a mensalidade sem vir ao clube.
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A propósito: não se fundam mais clubes sociais, no Brasil. |
Grande parte destas instituições ficou com ativos ociosos – hoje alugam seus salões e quadras. Algumas herdaram, do passado, taxas de contribuição compulsória, que a muitas permite, ainda hoje, usufruir de importante patrimônio físico e financeiro. Mas a inadimplência cresce, pela simples razão de que não há mais compensação de valor para os associados ou cooperativados. Todas estas contribuições, sem devida compensação de valor, herança de passado às vezes muito distante, faz ainda chegar aos cofre destas entidades um dinheiro mal conquistado, condição segura para seu uso sem eficácia. Em busca da sua auto-sustentação, elas acabam perdendo o foco, desviando-se da missão que resultou na sua fundação.
Tive ocasião de participar do planejamento estratégico de diversas destas entidades. Em quase todas, acabamos colocando, em evidência, a necessidade de elas proverem soluções para os seus associados. Em várias delas, se reconquistou o foco no interesse do fundador, partindo para a busca de produtos que lhe proporcionem resultados tangíveis, e percebidos em curto prazo. Este é um desafio que vale a pena ser enfrentado.
Derly Fialho é um homem simples, comedido, explicitamente bem intencionado e honesto. Hábil articulador, sabe cativar as pessoas e, aos poucos, as conduz para a metas que com elas estabelece. Como diretor do SESC RS, reorganizou o foco desta instituição, através do estabelecimento de 5 vetores que justificam suas atividades. Na administração de Everton Dalla Vecchia se continua focado em
– privilegiar o comerciário;
– aumentar a abrangência de atuação;
– promover a visibilidade;
– buscar a auto-sustentação;
– apoiar a comunidade.
A auto-sustentação já passou dos 100% em alguns meses – ou seja, o SESC RS já sobrevive pelo valor do que faz, sem necessitar da cobrança compulsória – alinhado com sua missão.No tetraedro discutido no módulo anterior (fig. 1.14), tivemos o cuidado de mostrar que resultado, para ser válido, precisa estar alinhado com a estratégia. O que, como vimos, nem sempre é o caso. É um pouco daquela frase que diz que, para quem não sabe para onde quer ir, todos os caminhos estão certos (otimistas) – ou, então, errados… (pessimistas).
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