É importante que o foco é o processo, e não apenas o resultado.
CASO 7 – ANALISE DE PROCESSO – este título pode parece hermético, sofisticado, mas pode ser entendido de uma forma muito simples. Numa empresa que administrava centenas de restaurantes em grandes indústrias, nos foi solicitada a aplicação de técnicas industriais para aumentar a produtividade. Aceitamos o desafio, nos dispondo a tornar mais produtiva a operação mais produtiva que eles tinham até aquele momento, o trabalho sendo conduzido inteiramente por uma funcionária da própria organização.
Ela era metódica, inteligente, e comprometida. O primeiro processo que analisou foi o de lavagem de louça: é falha grave um prato chegar úmido na mesa do restaurante, e durante o pique da refeição, pratos precisam ser lavados, secados e devolvidos.
Precisamos de duas semanas de trabalho para fazer a análise deste primeiro processo, Quando chegamos ao quinto, já se faziam 3 por semana. Em menos de 2 meses atingimos a meta de produtividade objetivada. Muito importante: era premissa contratada de que ninguém seria demitido por causa de nosso trabalho. Fiquei sabendo do resultado quando a moça que conduzia o trabalho me telefonou, anunciando que uma colega que se licenciara não precisaria ser substituída.
As duas figuras abaixo devem explicar a essência de como o projeto foi encaminhado.
Comparativo entre operações:
Análise de um processo:
CASO 8 – A DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS – Muitas vezes é difícil quebrar o paradigma de não executar o que se apregoa como certo. No inglês, a expressão walk the talk traduz bem esta dificuldade.
Numa grande cadeia de lojas havia ma clara determinação de que era preciso ter disponível a equipe de vendas que fora aprovada. Como o turn-over no varejo é alto, a média nas dezenas de lojas era de uma quadro de lotação de 85% do autorizado, tanto pelo tempo requerido para a reposição como pelas ausências por férias, licenças etc…
Se eu defino que o meu QL é de 12 vendedores, esta deveria ser a média do realizado: ou seja, as vezes um pouco abaixo, outras um pouco acima. óbvio, não?
Só que contratar mais pessoas do que o estabelecido é um tabu, o gerente é cobrado pelo head-count (muito fácil de conferir), e responde pelo custo da operação.
O benchmarking interno foi muito bem feito: se compararam 6 filiais de condições genéricas muito semelhantes, com QL completo, as outras 3 com a falta normal que vinha ocorrendo.
As 3 filiais com quadro completo venderam significativamente mais, um valor entre 8 e 17 % acima das com vendedores a menos.
Ficou demonstrado, na linguagem que todos entendem com facilidade, que o custo a mais com pessoal era amplamente superado pelo resultado de vendas.
CASO 9 – A CONFIANÇA ABRE PORTAS – E AS MANTÉM ABERTAS – Estávamos na Austrália, numa operação de busca de tecnologia organizada com muito cuidado. Nosso grupo foi muito bem atendido, todos os quesitos que tínhamos solicitado foram rigorosamente cumpridos. Quase ao final dos 4 dias de visitas, perguntamos se eles não estavam desenvolvendo tecnologias inovadoras, além daquelas que nos já nos tinham mostrado. Mesmo que se tratasse de ideias ainda não maturadas, seria interessante conhecer o escopo – afinal, a oportunidade era rara, não se ia muito seguidamente à Austrália, naquela época…
Já tínhamos estabelecido um clima de confiança e camaradagem com os condutores das visitas, que nos permitiram tirar fotos de dispositivos desde que não os mostrássemos para pessoas fora de nossa empresa.
Nos entregaram um caderno, que deveríamos envolver no dia seguinte, e no qual não deverímos olhar o conteúdo de um razoável número de páginas – que fecharam com um simples clip.
Após o jantar, nos reunimos num quarto do hotel , e lemos vorazmente todo o conteúdo permitido.
Não faltou o vivo que sugeriu dar só uma olhadinha nas folhas proibidas.
Não olhamos, o acordo de troca de tecnologia foi assinado, todas as implantações que fizemos a seguir – foram muitas, e importantes – foram um sucesso empolgante.
