Saiba um pouco mais sobre Benchmarking.
É um método para trazer para dentro de casa o conhecimento de outros.
Que, evidentemente, só tem sentido, se for pago por resultados válidos, previamente dimensionados.
Em uma boa parte da minha vida profissional eu tive como missão o desenvolvimento tecnológico do Grupo Gerdau.
A minha gratidão a esta organização, que me proporcionou enormes oportunidades, a entendi em toda a sua dimensão quando ouvi, do Mubarack, a frase:
o que seria do Deming, se não fosse o Japão?
Naqueles tempos, exerci intensamente, sem sabê-lo, o que hoje se denomina gestão do conhecimento.
Vou relatar alguns aprendizados, pois foi da oportunidade de vivenciá-los que surgiu a ousadia de escrever este livro.
Cedo nos demos conta de que se aprende muito, numa visita a colegas. Mais: não existe forma de aprendizado mais rápida e eficaz.
Cedo entendemos que quem quer ver tudo, não vê nada. É preciso partir para a visita com um resultado em mente. De novo, o primeiro dos 7 hábitos de Covey. Muda tudo.
Quem fizesse uma viagem em busca de conhecimento, precisava escrever um relatório, na volta. Era o preço da oportunidade, e o crédito para novas experiências.
A primeira página tinha que ser, obrigatoriamente, reservada apenas para resultados a serem obtidos por implementações práticas do que fora visto. Compromisso de fazer.
Nem que a primeira página tivesse apenas um parágrafo.
Todo o resto, eram, conceitualmente, anexos.
Visitamos tantos fornos elétricos, ao redor do mundo, que já tínhamos uma check-list dos principais parâmetros operacionais. Servia até para checar se as informações que estávamos recebendo eram consistentes.
Aprendemos no treinamento de TPM (manutenção produtiva total):
- a um grupo de muitas pessoas é dada a tarefa de, em um minuto, anotar defeitos em um FUSCA. Todos vão ao mesmo tempo. Somam-se os defeitos encontrados. São muito poucos.
- O pessoal é convidado a uma segunda rodada, cada um olhando um determinado quesito: pintura, estofamento, rodas, mecânica… A diferença em número de defeitos encontrados é enorme.
- Na terceira rodada, se pede que cada um prepare uma chek-list, para orientar sua inspecção. Novo salto de eficácia!
Não me lembro se cada ciclo era mesmo de um minuto, mas o exercício todo certamente não levava mais do que uma, no máximo duas horas.
Vale à pena gastar duas horas para que a pessoa aprenda o quanto é importante preparar a rara e cara oportunidade de uma visita a outra operação?
Um exemplo real: numa visita a uma Usina no Canadá, éramos quatro pessoas, e tínhamos comprado algumas visitas técnicas a aciarias que, na época, eram referência mundial.
Numa das visitas, um dos componentes do grupo entrevistava o acompanhante oficial; outro, buscava contato com operadores (depois, no hotel, comparávamos as informações recebidas); o terceiro, anotava o nome de todos os fornecedores de insumos, e observava embalagens e técnicas de manuseio; o “seu” Hans, nosso projetista-décano, media tudo que dizia respeito a espaços e layout.
Nosso objetivo era a finalização do projeto da nova aciaria no Paraná.
Curiosidade: menos de 20 anos depois, as aciarias que visitáramos com veneração, porque eram, realmente, referência mundial em produtividade, eram adquiridas pelo Grupo Gerdau – e nosso pessoal teve muito trabalho para passar, a eles, novos conceitos de operação. Gerentes com foco em resultados financeiros trimestrais conseguiram destruir, em poucos anos, toda a sua capacidade de geração de valor!
Com o tempo, organizamos um processo de benchmarking que tinha o roteiro apresentado na figura 6.7:
Apesar dos títulos com alguma pompa, tínhamos claro que se investirmos apenas 2 horas no processo de preparação, os resultados serão substancialmente melhores.
O produto de um bom BFR (Benchmarking com Foco em Resultados) é a melhora nos indicadores de resultados alcançados pela introdução de alterações em nossos processos.
Aprendemos, ainda, a importância do acesso ao cérebro do nosso interlocutor.
Ele poderia contribuir muito, ou simplesmente responder perguntas.
Descobrimos que contar novidades na área de interesse, mostrando que éramos colegas, de mesmo nível, ajudava a abrir a sua guarda.
Numa visita à Alcoa, em Pernambuco, éramos um grupo avantajado de diretores e gerentes. O diretor local nos surpreendeu dizendo, ao abrir a reunião que daria início à visita:
“Não sei se vocês foram informados, mas esta visita precisa ser paga. Espero que isto tenha ficado bem claro para vocês”.
Seguiu-se um silêncio constrangido de nosso lado – principalmente por parte de nossos diretores mais graduados. Como é que um fato tão básico não lhes tivera sido informado??
O diretor da Alcoa esperou um pouco, e completou:
“A forma de pagamento é bem simples. Usem estes pequenos volantes que estou distribuindo. Nós esperamos que cada um de vocês terá pelo menos uma ideia a nos dar, para melhorar a nossa operação”
O resultado foi fantástico. Quebrou aquele clima, normal em visitas, de que um sabe tudo, e o outro só pergunta. O diálogo foi amplo, os resultados, magníficos!
Em outra ocasião, estivemos uma semana numa empresa que estava para ser privatizada.
O gerente do lado deles era muito competente, e em todas as reuniões trazia uma pilha de pastas, e delas conseguia extrair todas as respostas que demandávamos. No último dia, ainda tinha mas quatro ou cinco pastas que não tinha usado. Perguntei o que continham.
“- Tudo o que vocês me perguntarem, eu respondo da melhor forma que sei. É a instrução que tenho. O que vocês não perguntarem, não saberão.”
Três pastas voltaram incólumes para os seus arquivos.
Estas e muitas outras experiências nos mostraram a enorme importância de abrir um bom canal de comunicação com nossos interlocutores, como fator chave neste processo de busca de informações, básico na gestão de conhecimento.
Fizemos um acordo com uma empresa australiana, para busca de tecnologia na fabricação de arame. Éramos um grupo de 4, e tínhamos colecionado 80 perguntas sobre processos, entre nossos colegas de produção e tecnologia nesta área.
Logo ao chegar a Sidney, mandamos um fax com as 80 perguntas para o Instituto de Pesquisa da AWI. Emocionante: era nossa primeira experiência com fax!
Ao chegarmos ao Instituto, eles já haviam destinado as perguntas, uma a uma, aos seus pesquisadores.
Calou-nos fundo uma entrevista com um deles, que ia responder um punhado delas.
Perguntamos a ele como especificavam um sabão lubrificante de trefilação.
O processo de trefilação é uma deformação a frio, na qual o arame é puxado através de um orifício (fieira) que é menor do que o seu diâmetro. Como conseqüência, ele “afina” . Como esta passagem é forçada, puxada por um motor, o arame pode quebrar, a fieira gasta, e um lubrificante é vital. Nós queríamos saber como definir, pela especificação, um bom lubrificante.
O australiano, naquele inglês que o fuso horário só faz piorar, nos perguntou:
– “Vocês sabem que estes sabões são feitos a partir de ácidos graxos?”
– ?!
– “E vocês sabem que o ácido graxo vem da vaca?”
– ?!
– “Como é que vocês especificam uma vaca?”
– ?! ?! !?
Ele esperou um pouco, mas seguiu, no mesmo tom:
– “Qual é a quebra de arame que vocês tem, em kg/ton produzida?
– “Não temos bem presente, no momento…”
– “Então voltem à sua terra, e descubram se vocês tem quebra alta ou baixa. Se ela for baixa, vocês não tem problema, e não precisam tentar descobrir como especificar uma vaca”
Lembra do triângulo? Tínhamos esquecido o vértice de cima…(fig. 6.8)
Naquela visita ainda ocorreu outro fato que reforça o que acima colocamos a respeito das relações pessoais.
Os australianos nos deixaram tirar fotos de seus dispositivos, fato raro, em visitas daquele tipo.
No final do primeiro dia, pedimos ao diretor que nos recebia se não tinha projeções do que estavam planejando pesquisar e desenvolver, nos próximos anos.
Disse-nos que tinha, mas era confidencial.
Afinal, buscou um caderno, passou um clips em torno de 4 ou 5 folhas, e disse que poderíamos ler o conteúdo à noite, no hotel – desde que não olhássemos o que estava nas folhas grampeadas.
Foi o que fizemos – exatamente como ele nos pediu.
