Cometi um livro.
Nele contei casos que vivi, com os nomes de guerra de pessoas que conheci…enfim, casos reais, tangíveis, simples, que aconteceram comigo e poderiam ter acontecido com quem está lendo este livro.
Vou repassar três períodos de dimensões temporais semelhantes, extremamente densos em oportunidades de aprendizado e de realizações: depois de trabalhar cerca de 15 anos em grandes obras industriais, e depois dedicar igual tempo ao desenvolvimento tecnológico em siderurgia, acabei me mudando de mala e cuia para o terreno da tecnologia de gestão.
Em grandes obras, sempre existe um grande desafio, muito claro para todos. As equipes se unem, trabalham forte e coesas, não há tempo para discutir o dispensável.
Em desenvolvimento de tecnologia, as prioridades já se tornam menos óbvias, e a recompensa interna pelas descobertas é muitas vezes anulada pela dimensão do seu significado, tardiamente entendida.
Na busca do foco, da visão perdida, acabei encontrando o caminho da gestão pela qualidade, na época em que o professor Falconi iniciava a sua pregação missionária sobre a nova verdade, mudando o Brasil.
Estes três períodos distintos me permitiram uma vivência, de certo modo, privilegiada. Hoje entendo, com muita clareza, que os grandes resultados que tivemos com as técnicas de gestão nada mais foram do que a remoção dos enormes obstáculos que nos impediam de fazer o óbvio.
O que causa um resultado superior é disponibilizar o conhecimento necessário a quem está executando uma tarefa.
Este conhecimento pode existir na nossa empresa, na mesa ao lado, numa outra Unidade, ou em uma Universidade, no outro lado do mundo. Não importa a distância: no momento da execução da tarefa, ele precisa estar disponível para o operador.
Vou tratar conhecimento como o saber, o ter a receita, o conhecer as razões, o ter o enfoque e a emoção corretas.
Gerenciar o conhecimento significa transportá-lo de uma fonte ou de um estoque, no tempo real da tarefa que o demanda, para o operador que a executa.
Dependendo de sua complexidade e frequência de uso, este conhecimento pode estar armazenado em órbitas mais próximas (na própria máquina, ou no cérebro do operador), ou bem mais distantes – um consultor decisivo e aceito, por exemplo.
A gestão do conhecimento significa disponibilizar o conhecimento útil da forma mais econômica, utilizando bem os ativos disponíveis, principalmente os intangíveis…
É como se o operador dispusesse de diversas órbitas, ao seu redor, para lhe entregar o conhecimento no momento em que dele necessita.
No núcleo, está o que ele reteve no seu cérebro, ou foi embutido nos hardwares (incluindo máquinas operativas) e nos softwares que usa.
Em órbitas mais próximas, o que seus colegas, facilitadores e supervisores rapidamente podem colocar a seu alcance (fig. 1.1)
Lá longe, onde se discute a validade de Plutão como planeta, estão as pesquisas puras, de desenvolvimento da ciência, que um dia podem gerar algo que o operador venha a converter em valor.
Uma forma de controlar o conhecimento de uma área da empresa está exemplificada a seguir (figura 1.2)
Mostra como a falta de um especialista em recursos humanos pode ser compensada na filial de uma pequena empresa.
Os processos afetados poderiam ser:
- contratação de pessoas
- remuneração e benefícios
- clima de trabalho
- operação do sistema
- procedimentos de rotina
- assistência social
Para cada um deles se mostra, na planilha, em que níveis o conhecimento necessário está adequadamente coberto.
Acompanhe o caso do processo de contratação (recrutamento e seleção): o funcionário não precisa participar dele, nem se achou necessário ter um facilitador interno na filial; mas o supervisor é fraco, neste assunto. Também não foi identificado um especialista interno (poderia ser na matriz), nem mesmo externo.
Em remuneração e benefícios, o funcionário em pior condições está com um nível de conhecimento inaceitável. O supervisor é entendido no assunto, e portanto não necessita facilitador na filial, nem especialista interno. No entanto, a fonte de conhecimento externa não está avaliada.
Você pode acompanhar a análise do restante dos processos.
É bastante rápido fazer um diagnóstico desta forma. O que vai ser demorado, são as ações para corrigir as deficiências.
Para priorizá-las, é preciso verificar como elas estão afetando o resultado.
Há formas mais ou menos sofisticadas para fazê-lo.
Vamos supor que esta empresa está preocupada com a rotatividade do seu pessoal.
Com poucos processos envolvidos, uma técnica prática consiste em distribuir 20 pontos entre estes processos, refletindo a importância que eles tem sobre o resultado escolhido.
Aí fica claro que a principal causa da rotatividade é a forma de contratar pessoas, processo no qual temos sérias lacunas.
É por aí que precisamos começar.
Esta ferramenta – que denominamos de rppa (Resultados, Processos, Pessoas e Ação!) se completa com um cronograma em que assinalamos, em cada semana, o que precisa ser feito, em termos de capacitação (fig. 1.3).
No exemplo em causa, foi decidido iniciar, na semana 41, pela contratação de um especialista externo (um X, correspondendo à coluna do especialista externo, assinalado na semana 41).
Novamente, tudo muito prático.
Dá para sofisticar bem mais. Resta saber, se ajuda.
Porque, na vida real, onde sempre tranca … é na capacidade de fazer as coisas mais simples…
Apresentamos uma ferramenta de gestão, típica.
Já concordamos que resultado vem do conhecimento que o operador tem à sua disposição, e da sua vontade de usá-lo.
As técnicas de gestão são tanto mais importantes quanto mais obstáculos existirem entre o conhecimento e o seu uso.
É como uma pepita de ouro, que pode estar à flor da terra, ou profundamente enterrada.
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A gestão é o instrumento que nos permite remover a terra, e, por isto, tem, conforme as circunstâncias, enorme importância. O valor intrínseco continua estando na pepita de ouro. |
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