Bramwell Tovey, diretor artístico e maestro da Orquestra Sinfônica de Winnipeg, talvez não pareça um típico gerente. Certamente, em comparação com, digamos, a comum caricatura nova-iorquina do executivo de unhas bem feitas, cercado por gráficos de desempenho, sentado em um escritório de esquina, a direção de uma orquestra pode parecer uma forma bastante peculiar de gestão. No entanto, como o aumento da importância do trabalho intelectual – e como o trabalho é cada vez mais feito por profissionais treinados e de confiança – a maneira como Bramwell lidera sua orquestra ilustra bem o que é a administração dos dias atuais.
Recentemente tenho estudado o trabalho de gestores dentro e fora da minha carreira, passando dias com uma variedade deles. Tendo em vista que a metáfora do líder da orquestra é sempre usada para representar o que “líderes” empresariais fazem, eu pensei que passar algum tempo com um maestro poderia ser esclarecedor. O dia com Bramwell foi direcionado para explorar e, porventura, explodir o mito do gerente como o grande maestro no pódio – o líder no controle completo.
Quando você reflete sobre isso, a orquestra sinfônica funciona como várias outras organizações empresariais. Por exemplo: as firmas de consultoria ou hospitais – na medida em que estão estruturadas em torno do trabalho de indivíduos altamente treinados, que sabem o que devem fazer e apenas fazem.
Profissionais como esses dificilmente precisam de procedimentos internos ou analistas de estudo de tempo para lhes dizerem como fazer seus trabalhos.
Essa realidade funcional desafia diversos preconceitos que temos a respeito de administração e chefia (comando). Na verdade, em tais ambientes a liderança encoberta pode importar mais do que a liderança aberta ostensiva.
Quem controla?
Quando o maestro fica em sua posição e levanta o bastão, os músicos respondem em unissonância. Outro movimento e todos eles param. É a imagem do controle absoluto – gestão capturada perfeitamente na caricatura. E ainda é tudo um grande mito.
O que Bramwell Tovey realmente controla? Quais escolhas ele realmente tem? Bramwell diz que seu trabalho consiste em selecionar a programação, determinar quais partes são tocadas, escolhendo artistas convidados, o pessoal da orquestra e gerenciando algumas relações externas (maestros aparentemente variam em suas propensões a se envolverem com trabalho externo. Bramwell gosta disso). O lado administrativo e financeiro da orquestra é tratado por um diretor executivo – na época, Max Trapper, que comandava a orquestra com Bramwell.
Muito da literatura clássica em administração tem sido sobre a necessidade de controle, que é sobre o projeto de sistemas, criando estruturas e fazendo escolhas. Há uma abundância de sistemas nas orquestras sinfônicas, todas destinadas a controlar o trabalho. Mas são sistemas inerentes à profissão, não à administração. Bramwell herdou todos eles. O mesmo pode ser dito sobre estruturas; na verdade, até mais. Basta olhar como as pessoas sentam, em fileiras preestabelecidas, seguindo uma hierarquia extremamente rígida; como elas afinam seus instrumentos antes de tocar e batem os pés depois de um bom solo. Esses rituais implicam um elevado grau de estrutura e, ainda assim, todos eles vêm com o trabalho.
A profissão em si, e não o gestor, fornece parte considerável da estrutura e coordenação. Enquanto o trabalho de alguns especialistas ocorre em pequenas equipes e forças-tarefa com uma grande quantidade de comunicação informal, o trabalho profissional aqui consiste na aplicação de rotinas operacionais padrões: o compositor começa a trabalhar com uma folha de papel em branco, mas os músicos começam com a pontuação do compositor. O objetivo é tocar bem – interpretando, porém dificilmente inventando algo novo. De fato, o trabalho, os trabalhadores, suas ferramentas – quase tudo em uma sinfonia é altamente padronizado. Uma pessoa que conheci na minha visita à Orquestra Sinfônica de Winnipeg me falou a respeito de como ela havia conduzido uma orquestra universitária, onde os membros apareciam esporadicamente aos recitais. Ele disse que às vezes se viu conhecendo a orquestra completa pela primeira vez em uma performance.
Em organizações onde são aplicadas rotinas operacionais padronizadas, os especialistas trabalham amplamente por conta própria, livres da necessidade de coordenar-se com seus colegas. Isso ocorre quase de forma automática. Um aluno meu de doutorado, por exemplo, uma vez participou de uma cirurgia de coração de cinco horas durante a qual o cirurgião e o anestesista mal trocavam uma palavra. Eles foram capazes de sincronizar seus esforços por causa da padronização de suas habilidades e porque eles foram treinados para esperar algo um do outro.
Simultaneamente, na orquestra, mesmo quando os músicos tocam juntos, todos e cada um deles toca sozinho. Cada um segue um placar e sabe precisamente o momento de contribuir. O instrumento não apenas identifica cada músico, mas também distingue ele ou ela dos outros.
Autor
Henry Mintzenberg
Henry Mintzenberg
Fonte: http://goo.gl/Aa5C9g
