estoque e o usuário deve ser a mais curta possível. O conhecimento pode ser aportado pelas próprias máquinas, pelos softwares, por instruções ou pelo cérebro dos operadores. Os fins-de-curso das máquinas precisam ser bem mantidos, os cálculos que os softwares fazem, permanentemente atualizados; as instruções precisam vencer os 7 degraus da escada apresentada nos módulos anteriores. Cada um destes canais tem vantagens e desvantagens circunstanciais em relação ao único que se realimenta sozinho, está disponível real-time, on-the-job: o cérebro do operador. É claro que há conhecimentos que são tão caros, que certamente não estarão na cabeça de todos os operadores. Alguns casos práticos, apresentados a seguir, podem ilustrar o contexto.
No Grupo Gerdau dos anos 70 contratávamos bons engenheiros e os transformávamos em bons administradores de produção. O conhecimento (de metalurgia) que tinham, e pelo qual tinham sido selecionados, era perdido em pouco tempo. Na minha forma de ver, este paradigma foi quebrado por Clayton Labes, contratado como engenheiro metalurgista — por sê-lo. Era um jovem bem preparado, inteligente, de excelente formação e capacidade de relacionamento interpessoal. Discutiu-se em que função colocá-lo. A melhor resposta foi
– “… na boca do forno da Cosigua, que faz quase metade da nossa produção de aço”.
Não foi lá, mas foi do outro lado da rua, como chefe do controle da Qualidade. O Clayton começou a nos trazer soluções baseadas em seu conhecimento. Tinha a vocação do professor, o conhecimento, o prazer e o dom de ensinar. Em seguida veio o Carvalho, em igual posição, na Riograndense. E o nível de nosso conhecimento tecnológico começou a crescer.Tivemos muitas experiências, boas e más, ao trazer o conhecimento para a proximidade da fonte do problema. Todas elas valorizam a ligação método (gestão) – conhecimento, do nosso triângulo básico(fig. 2.5).
Quando entendemos que no pátio de sucata é que se decidia o custo do aço, decidimos entregá-lo a engenheiros metalurgistas, que fizessem acontecer o que chamávamos de metalurgia e frio.
Não deu certo. Depois de implantada a rotina, os técnicos achavam o trabalho enfadonho, e partiam.
Mais adiante discutiremos o problema do ativo intangível ocioso.
Durante uma certa época, nos dedicamos a substituir a fundição estática por máquinas de lingotamento contínuo, extremamente sensíveis ao alinhamento mecânico. Apesar de o processo ser essencialmente metalúrgico, tivemos um resultado espetacular ao contratar técnicos mecânicos para operá-la. Tínhamos assumido o risco de instalar uma máquina de apenas 1 veio, na pequena aciaria de Atalaia, em Alagoas. Operada por mecânicos, que conheciam princípios de alinhamento e de lubrificação, bateu todos os recordes de posta-em-marcha de máquinas no tipo. No meio de um canavial.
Para ampliar a coleta de sucata em São Paulo, adquirimos uma frota de caminhões, que era submetida a condições muito rudes de trabalho. Não deu certo entregar o comando da frota para um engenheiro mecânico. Analogamente ao caso da metalurgia a frio, um profissional com muita prática em lidar com os problemas da área é que representou a melhor solução para a função.
A linha Stelmor, de tratamento térmico, da Cosigua, no Rio, não funcionava. Sempre havia ventiladores quebrados, rolos desajustados, velocidades mal ajustadas, instrumentos danificados… O gerente da fábrica era um jovem voluntarioso e inteligente, que vinha sendo promovido rapidamente, e chamava a atenção da alta administração. Mas ele era um engenheiro mecânico, e não compreendia os porquês do processo metalúrgico. Depois que passou pelo curso de 5 dias de Tratamentos Térmicos, o desempenho da planta mudou, radicalmente. As máquinas, instrumentos e regulagens passaram a funcionar, com os mesmos operadores desleixados de antes.
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O conhecimento tinha chegado um pouco mais perto da linha. |
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