banzo emocional e profissional. Sentiam saudades de casa, e lamentavam as perdas de oportunidades que poderiam ter em centros industrialmente mais adiantados.
Inspiramos-nos na experiência da Petrobrás, empresa na qual trabalhei nos meus primeiros 6 anos como engenheiro.
Nós tínhamos sido recrutados para a construção da Refinaria Alberto Pasqualini, e nada conhecíamos do processo produtivo.
Mas convivíamos com colegas que tinham tirado o curso de formação do CENAP.
Tinham sido habilitados num concurso de âmbito nacional, e passado um ano em treinamento de altíssima densidade.
O resultado é que, além de conhecer a tecnologia básica da empresa, voltavam para suas bases com extraordinário espírito de corpo.
Tinham virado petroleiros, com uma quase devoção pela empresa que os tinha acolhido.
Não tínhamos os mesmos recursos, mas resolvemos copiar o modelo.
Fizemos um arrastão que atraiu 2.000 formando de faculdades do nordeste.
Selecionamos 20, e os submetemos a um ano de preparação. Para a nossa cultura empresarial, era um salto inacreditável.
Eles tinham uma semana de prática em uma área, e na semana seguinte eram submetidos a um dos nossos cursos de tecnologia.
No final de um ano, foram para as linhas de produção.
Eram 20 aviões. Foram simplesmente brilhantes, representaram uma revolução cultural nos ambientes que freqüentaram.
Em dois anos, tínhamos perdido 80% deles.
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Alguém não entendera que não podemos ter competências do terceiro quartil e continuar pagando pelo segundo. |
Iam, um por um, em busca de quem os remunerasse pelo que valiam.
A remuneração do conhecimento sempre foi um tema complexo.
Na fábrica de moto-serras da Stihl, em São Leopoldo / RS, uma operação primorosa e lucrativa, os operadores ganhavam galões e adicionais de remuneração por conhecimentos adquiridos.
Foi uma das poucas exceções que conheci.
Normalmente, a carreira técnica (acúmulo de conhecimento) é mal reconhecida.
Na época do Programa de Formação de Trainees (PFR) tínhamos achado um indicador para medir o nosso nível tecnológico.
É o que hoje chamamos de indicador de percurso: um dia, teremos um melhor; enquanto não temos, vamos medir o conhecimento de uma forma prática, e que nos leve a tomar decisões gerenciais acertadas.
Tínhamos algumas centenas de técnicos na corporação, e passamos a medir o seu conhecimento por créditos.
No início, valia um crédito cada curso de tecnologia em que fosse aprovado, e 3 créditos ele ter participado de uma missão ao Japão.
O PFT melhorou nosso indicador, e sentimos, pelo mesmo, a dolorosa perda dos nossos talentos…
Nos anos 90, uma moderníssima siderúrgica tinha sido construída nos Estados Unidos, para produzir 1,2 milhões de toneladas de fitas a quente.
Foi um case, na época.
Tinham comprado os equipamentos mais modernos (forno a arco de corrente contínua, lingotamento de placas finas) — mas o mais inovador era a forma como trataram a formação da sua equipe.
Os 250 operadores foram selecionados por serem
– formados em (qualquer!) curso universitário, com pré-disposição para aprender;
– bons para trabalhar em grupo;
– realizadores (hands on);
– dispostos a virar turno, e sem necessidade de supervisão.
Os americanos da Gallatin tinham entendido que era mais fácil introduzir o conhecimento, do que mudar o perfil comportamental das pessoas.
Além da Petrobrás (estatal!), também americanos (tem dinheiro!), japoneses (japoneses..) e alemães (coisa de alemão) nos deram ricos referenciais em termos de gestão do conhecimento.
(as observações entre parênteses lembram a primeira e contundente rejeição que era levantada, invariavelmente)
Os japoneses tinham indicadores de dois dígitos em horas de treinamento por empregado ano, anos a fio.
As suas integrações de novos funcionários eram, para nós, tão malucas como produzir fio-máquina a 250 U$ por tonelada…
Os alemães, ao contrário dos japoneses, têm nas suas escolas de formação técnica um primor cultural. Os aprendizes são realmente treinados na prática, durante os cursos de formação. Chegam à empresa prontos.
Entre nós, o tema só começou a realmente evoluir, de forma significativa, com a implantação do TQC e das novas tecnologias de gestão.
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