Recentemente, tive a oportunidade de almoçar com um amigo que é gerente de vendas de uma grande loja de varejo. Na sequência das discussões habituais (e um encontro com Greg Wallace, do programa de televisão Masterchef), iniciamos uma conversa sobre suas recentes frustrações no trabalho.
A empresa deste amigo parece ter uma perspectiva bastante diferente de como KPIs devem ser implementados, e este fator em particular parecia ser a sua maior frustração: “Me deram 16 KPIs e nenhum deles está relacionado a vendas.”
Havia tantas coisas erradas com essa afirmação que eu nem sabia por onde começar! Mas, depois de reunir meus pensamentos, fiz as seguintes observações:
- “16 KPIs”? Ninguém deveria ter tantos KPIs. Sete , no máximo. KPIs são projetados para que você foque no que realmente importa. Como alguém pode focar e gerir 16 KPIs simultaneamente? Provavelmente não é possível e a maior parte do tempo será usada (e desperdiçada) em relatórios.
- “Nenhum KPIs de vendas?” Só um momento: achei que você trabalhasse em uma loja de varejo de vendas, correto? Confesso que achei incrível uma loja, onde tudo é relacionado a vendas, não haver um único KPI para tal. KPIs medem os processos-chave das suas atividades para melhorar o que você já faz. Em nenhuma circunstância deve entrar em conflito com o trabalho do seu dia a dia.
- “Os KPIs foram ‘dados’ para você?” Qualquer um que entenda de KPIs é capaz de afirmar que é necessário envolver os gerentes no processo de definição de KPIs. Se isso fosse levado em consideração, provavelmente teria impedido as outras duas situações anteriores de acontecerem.
No final do nosso almoço, esse amigo concordou com minhas observações e até mesmo complementou-as. Apesar disso, e como todos sabemos, mudança de política em grandes empresas não é um processo fácil. Portanto, ele vai continuar gerenciando os seus indicadores “não-tão-chave” de desempenho.
