7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes, que uma das condições da felicidade pessoal está em equilibrar nossos círculos de preocupações com os nossos círculos de influência (*).
Se o de preocupações é muito maior do que o de influência, estaremos nos estressando por problemas que estão longe de nossa capacidade de resolução (fig. 2.6).
E se o de preocupações é menor do que o de influência, estamos sendo alienados, desperdiçando oportunidades, não utilizando nosso potencial de realização.
A utilização de um conhecimento, disponível numa organização, é enormemente influenciada por estes círculos.
No caso do Baster (ver capítulo 7.2), uma das grandes dificuldades no projeto foi a falta de centralização dos dois círculos: o ganho consistia em redução de custos nas Aciarias (a montante do processo), e os esforços e sacrifícios eram exigidos das Laminações (a jusante).
A reflexão nos remete a outros casos semelhantes.
Um comprador de matéria prima é muito cobrado pelo preço que consegue nos seus contratos. Preço e data são muito fáceis de medir, e, como conseqüência, são os atributos que normalmente são privilegiados no momento da decisão.
Para avaliar a qualidade – o terceiro suporte do tripé – é preciso conhecimento, no nível da pessoa que faz a operação.
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Assim, normalmente a qualidade, mais difícil de medir e de avaliar, acaba tendo uma importância menor do que custo e entrega. Por que, simplesmente, quem decide, conhece pouco … |
Quem Decide Conhece Pouco… Nos anos 80, em que iniciávamos uma forte automação nos processos industriais, havia ainda a reserva de mercado, e o progresso em informática que o mundo vivia não nos era acessível, no Brasil. Chegamos a montar 4 núcleos de automação, em Unidades Diferentes, e produzir um Gerdautec – fantástico micro de 64 k, com o qual começamos a automação de nossos fornos de laminação… Mas o progresso era muito lento, e as decisões, muito difíceis – até porque, em se tratando de um campo novo, havia mais fracassos do que sucessos em nossa curta trajetória. Num dado momento, a área de desenvolvimento convidou a alta administração para um curso básico de automação, denominado QDCP. Não era uma sigla de termos em inglês. Era, simplesmente, QUEM DECIDE CONHECE POUCO – cujo significado só foi revelado, é óbvio, no decorrer da primeira aula… Vale o registro: em recente reunião com o dr. Fábio Koff, defendíamos, com entusiasmo, um programa de qualidade para os clubes de futebol do Brasil. Já estávamos trabalhando com alguns, e a idéia era fazer um piloto mais amplo, trocando experiências no âmbito do Clube dos Treze. Do alto da sua extraordinária vivência neste campo, o presidente Koff nos ponderou que, se algo devesse ser feito, deveria começar por um curso de gestão para os conselheiros dos clubes. Um QDCP, para os íntimos…
Um problema clássico no negócio da fabricação do aço é o da compra de sucata, o insumo mais relevante, em custo, em siderúrgicas não integradas. O comprador é medido, em primeiro lugar, pelo preço médio da tonelada comprada (C), e pelo controle do fluxo de entrada do material na fábrica (E). O efeito do fator Q pode ser devastador. A sujeira da sucata, por exemplo, pode exigir compensação no processo de fusão (adição de cal), a escória que sobrenada o aço aumenta, demanda mais energia, o custo e o tempo de processamento aumentam de forma importante. A densidade da sucata influencia a velocidade da carga e pode, se muito leve, impedir que se complete o peso da carga de uma corrida. A conformação dimensional das peças pode ajudar ou prejudicar o aquecimento no processo de fusão, com reflexos, novamente, no tempo de produção e custos de energia. Bastaria o comprador dispor de uma tabela que lhe informasse o valor relativo dos diversos tipos de sucata: $/ton pago fator $/ ton corrigido tipo A 100 1,00 100 tipo B 220 0,90 198 tipo C 200 0,72 144 tipo D 180 1,12 202 …. No final do mês, o comprador não seria avaliado pelo custo por tonelada de sucata comprada, mas sim pelo custo corrigido pelo valor que a sucata tem para a área de produção. Surge aí outra dificuldade: é relativamente complexo estabelecer a tabela de valores relativos. As variáveis são muitas, os cálculos podem ser contestados. O mais errado, entretanto, é deixar que o comprador decida, sem lhe passar fatores de correção. Ele certamente defenderá os interesses da empresa, conseguindo preços melhores – mas o custo final do produto será maior. E o conhecimento que a empresa tem disponível, na área de produção, é subutilizado. A solução prática é utilizar fatores, mesmo estimativos, aprovados por quem responde pelo custo final do produto. E fazer estudos e testes apenas nas situações em que haja maior impacto da controvérsia acerca dos fatores adotados.
Mas o Quem Decide Conhece Pouco não atrapalhava apenas no atributo preço. A entrega era um fator crítico. A sucata é um material de difícil manuseio, e o ideal é que ela fosse descarregada diretamente dos caminhões para os fornos. Este carregamento direto é de interesse de todos – compradores de sucata, transportadores, operadores de carregamento – menos do responsável por fazer qualidade e custo adequados no processo de fusão. Em função do aço que se iria fabricar, o operador da ponte rolante tinha uma tabelinha, que indicava os tipos de sucata a carregar. Se esta sucata não estivesse facilmente acessível, a tendência é que ele carregasse um tipo diferente, por estar mais a seu alcance, ou liberar logo um caminhão que estava esperando. Quem observava a operação, não tinha como verificar se o metálico que estava sendo carregado no forno era o correto. Levamos muitos meses até conseguir instalar, numa Usina, um enorme painel luminoso, interligado com a balança de pesagem da carga e com a programação do aço que precisava ser feito. O painel informava, por exemplo, Estamparia # 1 — 120 ton indicando o tipo de sucata e o que faltava ser carregado. Levamos alguns anos para equipar todos os pátios com este painel. Lâmpadas queimavam (trepidação), painel tinha problemas de visibilidade (reflexos do sol), a interligação de balanças com as receitas de carga e com o programa do dia não foram muito fáceis para montar, com os recursos de informática da época. Hoje avalio este desenvolvimento, penoso e cheio de idas e vindas, como um marco muito importante. O conhecimento do que precisava ser feito ficava ao alcance de todos, e não mais na dependência exclusiva do comprometimento de um operador. E as conseqüências, no QCE dos produtos, foram enormes.
À medida que a conscientização pelo valor da sucata limpa e separada foi se alastrando, investimentos foram sendo aprovados, processos melhorados, e controles estabelecidos. O Gert encomendou uma prensa capaz de prensar uma geladeira grande, para distribuir nos sucateiros, Brasil afora. O Kemper desenhou e colocou em operação vibradores que separavam a sujeira na saída das prensas-tesoura. O Souza Gomes vivia trazendo novas idéias de dispositivos que via em suas viagens – mas foi o Udo quem incorporou a idéia do Shredder. O Shredder é uma máquina enorme, brutal, que engole um carro inteiro, e entrega um produto perfeito para a fusão num forno a arco em termos de densidade, permeabilidade aos gases e limpeza. Ele também separa os materiais leves (dos estofamentos, por exemplo), os não ferrosos, e assim por diante. A garra do Udo foi decisiva para o sucesso da primeira implantação de um Shredder no Brasil. Assim, com o tempo, o conhecimento do valor destes equipamentos caros, complexos e de manutenção custosa foi se sedimentando, com importantes reflexos nos resultados das operações.
O conceito do Cost of Quality, best seller da ASQ nos anos 80, nos foi aprimorando o conceito de fazer qualidade com foco em resultados. Uma vez entendida a importância das manutenções preventivas e dos controles de qualidade, corre-se o risco de cair no lado oposto, no excesso de gastos nestas atividades. Sempre achei emblemático o fato de não controlarmos a qualidade dos eletrodos que comprávamos. E havia algumas razões que não podiam ser ignoradas:
- o valor dispendido com a compra de eletrodos de grafite era um dos maiores custos operacionais de nossas operações;
- o desempenho dos eletrodos (consumo por tonelada de aço produzida, devido a desgaste e quebras) era sujeito a grandes variações, que podiam ser explicadas tanto por erros operacionais nossos (opinião do fornecedor), como pela variação da qualidade dos eletrodos que recebíamos;
- só havia um fornecedor de eletrodos no Brasil, e a importação era cara e complexa;
- a matéria prima que este fornecedor era obrigado a usar (coque nacional) era sujeito a variações de qualidade, sobre as quais ele tinha pouco controle;
- o controle de qualidade na única fábrica de eletrodos existente no Brasil era, no mínimo, duvidoso. Uma visita nossa a esta planta, com a finalidade específica de fazer uma avaliação do seu controle de processos, foi abruptamente interrompida no momento que pedimos algumas evidências que, imagino, eles não possuíam.
- a qualidade dos eletrodos era variável;
- o fabricante conhecia o problema;
- ele direcionava os melhores eletrodos a quem fizesse mais pressão…
(*) Citando Covey, não posso deixar de registrar meu entusiasmo com o livro O Programa Franklin Covey para a Execução Eficaz. Sua principal tese é de que, para ser bem sucedido na busca da felicidade, você precisa ter
- objetivos baseados em valores,
- planos compatíveis com recursos,
- semanas equilibradas,
- e dias eficazes
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