Recentemente, participei de uma conversa provocante de um site que fez a seguinte pergunta: “Por que executivos não conseguem agir sobre ideias propostas que podem ajudar uma empresa a economizar boas quantias de dinheiro?”. Esperava um debate entre “defensores da prudência” e “atacantes da complacência”. Para minha surpresa, todos os comentários concordaram com o último grupo. Talvez, naquele dia, estivessem todos de mau humor.
Não tinha certeza sobre qual a resposta correta, mas deixo para os executivos o benefício da dúvida. Acredito que o hábito de arriscar menos entre os executivos envolve o surgimento de novas métricas de análise e Big Data. Essa caracteristica pode ser explicada com a “pirâmide do poder e da influência” mostrando como essas duas caracaterísticas dos indivíduos afetam as decisões.
A PIRÂMIDE DO PODER E DA INFLUÊNCIA
Os executivos mais experientes estão percebendo que, a partir de agora, devem delegar e distribuir o direito de decisão para subordinados na organização, capacitando gerentes e funcionários. Esse fator é resultado do crescimento exponencial de dados, tanto dos dados estruturados (números) como dos não estruturados (texto), incluindo mídias sociais em alta velocidade e em um mundo volátil. Os executivos não podem mais acumular decisões. Na minha pirâmide, os executivos estão no topo, assim como em um organograma empresarial. Suas decisões são estratégicas. Por exemplo: qual é a missão de nossa organização? Quais os produtos e serviços devemos oferecer para maximizar nossos valores para os clientes? Qual direcionamento estratégico devemos definir em nossa organização?
Em contraponto, em níveis mais baixos da pirâmide, estão os tipos operacionais de decisões que devem ser feitos por funcionários que, idealmente, tiveram a estratégia comunicada e explicada pelos altos executivos (através de um mapa estratégico). Com a expansão da Big Data, a base da pirâmide passa a aumentar, e os executivos estão percebendo que é inútil tentar explorar, investigar e compreender este enorme tesouro de dados. Por essa razão, o papel dos analistas (pense em “cientista de dados” ) está emergindo como essencial. Os executivos não podem fazer tudo. A partir de agora, devem delegar a tomada de decisão e fornecer ferramentas e capacidades analíticas, alavancas de melhoria de desempenho.
ALAVANCAS DE MELHORIA DE DESEMPENHO
Um impedimento na melhoria é, em geral, o processo de aprovação de uma organização. Muitos gerentes podem estar envolvidos. Ações de melhoria de desempenho são a conseqüência de milhares de decisões diárias feitas por funcionários. Existem duas alavancas poderosas para essa melhoria: A primeira (1), como mencionado, esclarecer os direitos de decisão. E segundo (2), projetar fluxos de informação eficazes.
1. Esclarecer os direitos de decisão.
Como as organizações crescem em tamanho, o processo de aprovação se torna complexo e nebuloso. Os funcionários tornam-se inseguros em relação sobre por onde começa a responsabilidade de uma pessoa e onde termina a da outra. E soluções alternativas subvertem às relações de subordinação hierárquica. Por tanto, esclarecer quem tem o poder de decisão e capacitar decisões descentralizadas resulta em agilidade – desde que a confiança seja dada pelos executivos. Porém, com mais direitos de decisões, mais responsabilidades sob consequências devem ser distribuidas. Este é o objetivo dos indicadores de desempenho em relação às metas e métodos motivacionais.
2. Projetar um fluxo eficaz de informação – as decisões são baseadas em informações.
Muitas vezes os fluxos de informação são bloqueados por silos organizacionais. A colaboração é importante e ativada por fluxos de informação interfuncionais. Para complicar, decisões lógicas e judiciosas são limitadas pelo tipo e qualidade da informação disponível para os funcionários. Algumas organizações têm dados pobres e inconsistentes em qualidade. Mesmo com um novo sistema de negócios transacionais, como um planejamento de recursos empresariais (ERP) ou sistema gestão de relacionamento com o cliente (CRM), as organizações se afogam em oceanos de dados. Mas, ao mesmo, tempo morrem de fome de informações formatadas para a análise de negócios e que possam ser rapidamente interpretadas no contexto de um problema ou decisão. Business intelligence se iguala a um negócio inteligente.
BUSINESS INTELLIGENCE SE IGUALA A UM NEGÓCIO INTELIGENTE
Os executivos podem ser estrategistas brilhantes. Mas os estrategistas precisam de soldados para realizar as tarefas. Quanto maiores os executivos, menos eles podem saber sobre o que está acontecendo. Sim, tudo pode ser resumido em relatórios executivos. Mas “monitorar os peões” não é a mesma coisa do que movimentá-los.
A era do uso generalizado de análise está em seu estágio inicial. Se a competência pela força de trabalho de análise ainda não está no topo das prioridades das organizações, é só esperar alguns anos. Será . É uma vantagem competitiva.
